Sete dicas de Pete Cashmore e Olivier Fleurot para gerir a Geração Y

Pete Cashmore é fundador de um
dos mais relevantes portais para tecnofreaks, por assim dizer: o
Mashable. Olivier Fleurot, Baby Boomer, foi CEO do tradicionalíssimo
Financial Times.

Ambos, no entanto, tem uma coisa em comum:
convivem cada vez mais com um corpo de profissionais da Geração Y
– questionadores por natureza, ambiciosos, impacientes por promoções
e aumentos, odiadores de hierarquia, multitarefas, cheios de iniciativas, menos
especializados, facilmente entediados.

Como lidar com uma força profissional
com essas características, tão diferente do passado e que inevitavelmente muda toda a forma com
que empresas funcionam? Esse foi o tema central do debate entre essas duas
personalidades do mundo corporativo no SXSW 2014, ambas representando gerações
absolutamente diferentes mas que, após apanharem nas duas extremidades
da gestão (tentando inovar demais, se é que isso
existe, ou mantendo um apego quase religioso ao passado) concordaram em muitos
dos pontos.

Então, como lidar com essa nova força tarefa que
aos poucos toma conta de todas as estruturas corporativas?

Veja as sugestões que partiram
deles:

1) Aumente a quantidade de faixas hierárquicas
Quanto menos faixas hierárquicas
existirem em uma corporação, mais tempo levará
para que um profissional seja promovido. E
profissionais da Geração Y odeiam o tempo. O que Cashmore e Fleurot fizeram em suas
empresas? Criaram uma multiplicidade de faixas intermediárias,
gerando uma sensação mais clara de crescimento profissional.

2) Planilhe as expectativas da empresa
Essa era uma prática
tradicional mas que foi abandonada, há alguns anos, por empresas novas
como a Mashable. No entanto, elas aos poucos estão voltando atrás:
ter uma planilha de pontos claros, baseada na avaliação de
profissionais de diferentes patamares hierárquicos, coloca
uma meta ao alcance dos profissionais. Com uma meta clara, eles saberão
onde precisam chegar – o que mata a sempre frustrante subjetividade.

3) Aumente as reuniões de feedback
No passado (e mesmo ainda no presente, em alguns
casos), reuniões de feedback aconteciam anualmente nas grandes corporações.
Hoje, não há mais quem tenha paciência para aguardar todo esse tempo, o que impõe a
necessidade de reduzir dramaticamente os períodos de avaliação  na mesma medida em que se aumenta a
quantidade de faixas hierárquicas. Para que analisar o desempenho de um profissional a cada
ano se isso pode ser feito a cada trimestre – gerando (ou não)
pequenas promoções que deixam claro o caminho rumo ao crescimento profissional?

4) Distribua grandes volumes de pequenos
desafios
Projetos grandes, de mais de 6 meses de duração,
entediam. Entediados, os profissionais da Geração Y rendem
menos e se aborrecem mais, destruindo a produtividade. A solução
para isso? Quebrar todo projeto em uma diversidade de micro-projetos com começo,
meio e fim claros. E com recompensas em cada um deles – seja um bônus
ou um abraço. Na área de desenvolvimento de TI há uma
metodologia inteira baseada nesse conceito – o Scrum – e que funciona
impressionantemente bem.

5) Não os isole do mundo enquanto estiverem trabalhando
Sim, profissionais da Geração Y
passam horas no Facebook. Se você fica contrariado com isso,
procure um tratamento e se controle. Se há uma coisa que
marca toda essa nova faixa de profissionais é o alto grau de
socialização e, principalmente, de inovação. Só que
inovação não acontece quando se fecha todas as portas e janelas e se exige boas
ideias; inovação é fruto do caos que vem justamente de uma sobrecarga de conteúdo
que, por sua vez, jorra de feeds de sites, blogs e redes sociais. Quanto mais
plugado o profissional estiver, mais inovador ele tende a ser. E, se ele
realmente não estiver rendendo nada, sempre há a solução óbvia:
desligá-lo da empresa.

6) Entenda de uma vez que o relógio de ponto acabou
Exigir que um colaborador chegue às
8:00 e casualmente ignorar que ele sempre sai tarde é a melhor
maneira de perder equipe qualificada. Rendimento profissional não
precisa ter hora para começar e acabar e a Geração Y como um todo odeia horários. Ao invés de
se focar em quantidade, foque-se na qualidade. Afinal, pode ser que um
colaborador renda, em uma única hora de inspiração, muito mais do que ele renderia em 8 horas de tédio.

7) Gerir empresas ou departamentos não é uma democracia – mas
não precisa ser uma
ditadura
Um líder de equipe sempre tem
responsabilidades e objetivos a cumprir tanto com o seu time quanto com os seus
superiores. E nem sempre a equipe está plenamente ciente desses objetivos,
o que acaba dificultando o entendimento de algumas das decisões
tomadas. Esse não é um cenário que deva mudar tão cedo: decisões sempre tem um fundo solitário e nunca serão
entendidas e aplaudidas por todos, muito embora precisem sempre ser ágeis.
Se um líder abrir todos os seus pontos de decisão ao voto, ele
pode conseguir a empatia imediata de seu time – mas provavelmente sacrificará a
agilidade e arriscará
alguns segredos corporativos potencialmente vitais.

Por outro lado, isso não significa que
líderes devam se isolar e ignorar a equipe. Apenas manter a porta
sempre aberta já
é um bom ponto de partida, permitindo que todo o time
possa compartilhar seus pensamentos e ideias. Compartilhamento, afinal, gera
união.

Administrar uma equipe nunca foi tarefa simples
– mas a Era da Informação, com a palavra urgência sempre presa a todo e qualquer pensamento – certamente trouxe novos
desafios.

A melhor forma de lidar com esses desafios, no
entanto, é justamente entendendo que eles fazem parte de um processo de evolução
natural e que estar sempre preparado, adaptando-se a novas realidades, é uma
técnica essencial de sobrevivência no mercado de trabalho. Em
qualquer que seja a posição hierárquica.

(*) Ricardo Almeida é diretor-presidente do Clube de Autores e diretor de Planejamento da A2C,
especialista em planejamento e gestão de projetos digitais, com
passagens por diversas agências, entre elas DM9DDB, Totem, Frontier,
MMCafé e I-Group. É também colunista do IDGNow!