Requalificar a TI para o sucesso digital em um mercado de talentos restrito

Existem poucos CIOs que não foram atingidos por atritos, enquanto há fluxos de profissionais de TI altamente talentosos saindo em busca de salários maiores, melhores oportunidades ou ambos. O fato de as potências digitais de hoje estarem contratando dezenas de milhares de funcionários – muitas vezes sem levar em conta a geografia – apenas exacerbou a escassez de talentos para os líderes de TI.

A retenção de funcionários continua sendo uma prioridade. Mas em meio a essas mudanças sísmicas em um mercado já de alta demanda, os principais CIOs estão dobrando seus esforços para requalificar, aprimorar e treinar seus funcionários e novos contratados. O CIO.com conversou com três CIOs líderes sobre os desafios, benefícios e melhores práticas relacionadas ao investimento no aprendizado e crescimento de suas equipes.

Garantir que os funcionários tenham prioridade nas coisas legais

O principal problema de talento de Sue Kozik ecoa o da maioria de seus colegas. “O grande desafio é que é um mercado comprador”, diz Kozik, Vice-Presidente Sênior e CIO da Blue Cross and Blue Shield de Louisiana (BCBSLA), que historicamente era um empregador de destino no estado. Na batalha nacional pós-Covid por talentos, é difícil vencer as empresas do Vale do Silício que podem pagar muito mais. Para Kozik, o foco, então, é a cultura que sua organização de TI pode fornecer — uma cultura que invista nos funcionários a longo prazo.

A solução de retenção de Kozik alinha-se perfeitamente com sua estratégia de requalificação e qualificação de sua equipe interna: alcance proposital e intencional. Desde que a empresa foi para o trabalho remoto (uma decisão que foi retomada permanentemente), Kozik e seus líderes elevaram seu jogo de engajamento de funcionários, certificando-se de conectar-se individualmente com cada um dos 450 funcionários da organização de TI.

“É uma das coisas que está nos pagando muito”, diz Kozik. “E é algo que nem sempre, antes, tínhamos tempo para fazer”. Os gerentes da Kozik conversam regularmente com seus subordinados sobre o que querem fazer em seguida. “Esses são os precursores do tópico de como podemos investir neles para desenvolver as habilidades de que precisam”, acrescenta ela.

As funções mais difíceis de preencher de Kozik envolvem habilidades importantes relacionadas à nuvem, segurança cibernética e arquitetura digital. A boa notícia é que essas são as mesmas capacidades que os indivíduos de sua equipe esperam adquirir. “Tenho pessoas que cresceram no espaço de aplicativos que querem entrar na nuvem ou na segurança cibernética, então queremos criar oportunidades para eles fazerem isso”, diz ela.

Quando isso funciona, é um ganho para todos, ajudando a fechar a lacuna de habilidades na função de TI e dando aos funcionários um motivo para ficar. “Não podemos oferecer um aumento salarial de 40%”, diz Kozik, “mas podemos mostrar a eles onde eles podem trabalhar na nuvem ou [segurança] cibernética ou outras coisas muito legais”.

Kozik está considerando a criação de uma grade de talentos para visualizar os principais recursos necessários para funções-chave dentro do grupo de TI. “Não temos planos de carreira formais e não sou um defensor deles porque as coisas mudam muito”, diz Kozik. “Uma grade nos ajudaria a visualizar as experiências básicas que um funcionário precisaria ter para assumir uma determinada função”.

Em seguida, os líderes de TI podem encontrar as pessoas que têm a essência do que é necessário e convocá-las para, diz Kozik, fazer uma prova de conceito, mesmo que não tenham habilidades técnicas explícitas em seu currículo. Outros podem identificar uma oportunidade e fazer um curso ou fazer algum treinamento cruzado para desenvolver as habilidades necessárias para novas funções.

“Quero que [nossa equipe] veja que os estamos considerando para papéis não tradicionais, porque as pessoas se arriscaram em mim”, diz Kozik. “Se eles tiverem apetite e curiosidade para fazer algo novo, definitivamente investiremos em você. Faz parte da cultura da nossa empresa porque queremos que você fique”.

O conselho de Kozik: Certifique-se de dar a sua equipe interna as primeiras oportunidades. Cerca de um quarto do grupo de TI do BCBSLA é composto por consultores. No passado, “eles estavam fazendo todas as coisas novas porque todo mundo estava ocupado”, diz Kozik. Desde que assumiu o cargo em 2018, Kozik fez questão de começar a transferir o trabalho de rotina para consultores e oferecer a seus funcionários o trabalho de ponta. “Agora podemos dar a eles mais oportunidades de fazer coisas legais”, diz Kozik.

Desenterrar paixão, potencial e habilidades ocultas

Como CIO de serviços financeiros, Phillip Dundas pode pagar muito caro por talentos, mas mesmo isso às vezes não é suficiente no mercado de talentos atual. Habilidades difíceis de adquirir vão desde engenharia de dados e desenvolvimento em nuvem até análise de negócios e habilidades gerenciais e de liderança. “Os melhores talentos não duram muito tempo em seu mercado e o menor atraso no processo de recrutamento pode custar muito caro”, diz Dundas, CTO e Diretor Administrativo da gestora global de ativos PGIM Fixed Income. “Estamos todos à procura de unicórnios”.

Ao revisar currículos, Dundas olha além de títulos e certificados. Ele foca em evidências de um desejo consistente de autodesenvolvimento. “Sempre acreditei muito em encontrar pessoas que não tenham apenas os pontos fortes técnicos certos, mas tenham paixão, fome e inteligência emocional para crescer”, diz Dundas. Em um mercado de talentos com demanda massiva por habilidades tecnológicas em rápida evolução, essa estratégia está pagando dividendos.

Em vez de apenas perseguir unicórnios, Dundas analisa sua força de trabalho existente para ver em quem ele pode investir e considera novas contratações que podem ainda não preencher todos os requisitos, mas podem ser desenvolvidas com o treinamento certo e aprendizado no trabalho.

Contratado para construir uma organização de TI reduzida há três anos, Dundas ampliou a equipe em quatro vezes. Ele e sua equipe de liderança realizam uma análise trimestral de talentos para determinar se eles têm as pessoas certas nas funções certas e descobrir onde, entre as posições abertas, eles podem dar a alguém uma chance de algo novo. Isso pode significar qualificação, treinamento cruzado ou simplesmente colocar alguém em um papel de extensão para ver como ele se encaixa.

Como parte do processo de revisão anual, cada funcionário tem uma conversa para mapear as habilidades: aquelas que todos conhecem, as habilidades que eles secretamente possuem e as habilidades que gostariam de adquirir. Não é incomum encontrar, digamos, alguém que esteja na função de analista de negócios, mas seja apaixonado pela experiência do usuário. “Você não sabe até perguntar”, diz Dundas. “Queremos aproveitar essas habilidades e ajudar os indivíduos a aprender, porque todos na equipe querem crescer. Se os trouxermos nessa jornada, eles ficarão muito mais empolgados com isso”.

As possibilidades de requalificação não se limitam às capacidades técnicas. Muitos funcionários querem passar para cargos gerenciais ou de liderança – ou foram empurrados para eles sem nenhum treinamento específico. Dundas oferece a eles um programa de desenvolvimento de liderança de TI de nove meses oferecido pela Ouellette and Associates. “Seja eles gerentes juniores ou aspirantes a líderes, isso os ajuda a entender que liderança é mais do que delegar trabalho”, diz Dundas. “Trata-se de inspirar e desenvolver indivíduos”.

Conselho de Dundas: No PGIM, muitos desenvolvedores ansiavam por aprender habilidades em nuvem, então Dundas queria oferecer a eles treinamento, currículo e programas de certificação adequados. Mas esses esforços foram tão benéficos quanto oportunos. Colocar um grupo inteiro de codificadores no treinamento da AWS há mais de um ano foi bem intencionado, mas apenas alguns deles conseguiram colocar seus novos conhecimentos em uso imediatamente. “Como resultado, fizemos um investimento maior do que precisávamos”, diz Dundas. “Há uma meia-vida de quanto tempo as habilidades permanecerão relevantes se você não puder usá-las”.

De um modo geral, Dundas considera o currículo em sala de aula menos eficaz do que o treinamento no trabalho. “Colocar um treinador sólido ao lado de alguém para que eles possam aprender uns com os outros é um modelo muito melhor”, diz Dundas.

Preparar o pipeline de talentos

Marykey Wells, CIO da empresa de aprendizagem Pearson, tem uma longa lista de requisitos de capacidade em sua função de TI. Ela precisa de pessoas com habilidades técnicas, incluindo arquitetura de soluções, liderança empresarial, DevOps, IA, engenharia de segurança, tecnologias de nuvem e experiência com software de nicho. Ela também precisa de pessoas com habilidades mais leves, como a capacidade de criar confiança, colaborar e formar equipes.

Em meio a uma enorme transformação para se tornar a empresa líder mundial em aprendizado digital, o objetivo de Wells é criar uma força de trabalho com experiência digital, diversificada e curiosa, confortável com as mudanças. Além disso, ela está competindo por talentos em locais como Índia e Sri Lanka, onde a concorrência é alta. “Percebemos que precisávamos adotar uma abordagem multifacetada para entregar com sucesso essa transformação digital”, diz Wells.

Para fazer isso, ela e sua equipe identificaram habilidades e necessidades críticas e desenvolveram programas de treinamento baseados em habilidades, estágios e programas de aprendizagem com foco na transferência de conhecimento, colaboração em equipe e certificações profissionais. “É essencial [ter] pessoas que entendam os novos modelos operacionais digitais e o que significa operar verdadeiramente em toda a empresa, aproveitando uma metodologia ágil para fornecer produtos e serviços digitais a consumidores e funcionários”, diz Wells.

Ela oferece a suas equipes remotas aprendizado e treinamento em fusos horários e modalidades que funcionam para elas. A organização de TI estabeleceu parcerias com universidades para estabelecer programas robustos de estagiários e recém-formados para construir um pipeline de talentos, combinando cada novo contratado com um coach individual para acelerar o aprendizado e a integração.

Para todos os outros, horas de aprendizado na forma de webinars semanais, cobrindo uma variedade de tópicos técnicos e funcionais, ministrados por especialistas internos no assunto e parceiros externos oferecem um caminho para o desenvolvimento de habilidades. Wells também estabeleceu mais de 40 programas formais de treinamento direcionados a áreas de habilidades críticas, juntamente com um programa de “desbravadores” para garantir que esses programas sejam mais inclusivos. Esse programa combina aprendizes com mentores durante cada rotação de equipe, dando a eles a oportunidade de ganhar medalhas por habilidades digitais. Wells expandiu o Digital and Technology Summit anual da TI com 200 sessões para convidar participantes de fora da equipe de tecnologia. Uma trilha de liderança oferece aos participantes a oportunidade de aprender e praticar habilidades de gestão em um ambiente simulado.

Desde o lançamento dessas iniciativas, a Pearson aumentou a retenção, melhorou a diversidade e aumentou a representação feminina em uma porcentagem de dois dígitos. Agora, a organização de TI reflete melhor a base de clientes da empresa, que Wells diz ser essencial para aumentar as vendas no mercado de aprendizagem ao longo da vida.

“Estamos impulsionando a diversidade e a autenticidade em nossas equipes, abraçando e requalificando pessoas com formação técnica fora do padrão. Estamos posicionando nossas equipes para serem relevantes e com habilidades futuras”, diz Wells. “Tudo isso significa que temos funcionários curiosos, entusiasmados e que trazem sua autenticidade para o trabalho”.

Conselho de Wells: Dê espaço para o desenvolvimento da sua equipe. Os funcionários mais motivados encontrarão tempo para aprender, mas os CIOs podem preparar o terreno para requalificação e aperfeiçoamento. “Ao iniciar os programas de aprendizado, os líderes precisam garantir que as equipes tenham tempo e espaço para se engajar significativamente no treinamento, o que geralmente significa fornecer requalificação interna, fornecer suporte de gerentes ou ajustar as cargas de trabalho”, diz Wells.

Wells também diz que é benéfico entender as preferências dos funcionários sobre como eles aprendem melhor. “É importante não presumir que você tem as respostas para as necessidades de treinamento”, diz Wells. “Então, faça um esforço para envolver equipes e gerentes para entender as lacunas de habilidades e oferecer treinamento em vários formatos – como vídeos, podcasts, sessões de brown-bag – que atendam aos estilos de aprendizado e às necessidades de sua equipe”.