Ranking mapeia vitalidade de maiores empresas do mundo

Antigamente, era mais fácil que empresas de alto desempenho estivessem no topo do mercado em um futuro previsível. Em meados do século XX, por exemplo, 77% das empresas líderes da indústria ainda estavam entre as maiores após cinco anos. Mas, hoje, esse número caiu para 44%. Além disso, as empresas que tinham Retorno Total ao Acionista acima da média no passado, não têm mais probabilidade de continuar a superar o desempenho no futuro. A avaliação é do Boston Consulting Groupo (BCG).

O ambiente de negócios se tornou muito mais dinâmico, o que significa que os requisitos para as empresas de sucesso de amanhã provavelmente serão diferentes dos requisitos de hoje. Em vez de depender do desempenho atual para continuar, as empresas precisam inovar e se reinventar continuamente.

“Porém, conforme as empresas crescem e envelhecem, a reinvenção torna-se mais difícil. Os modelos organizacionais e de negócios ficam arraigados, administrar os negócios do dia a dia exige mais foco e a complexidade se acumula, tornando-se uma barreira à mudança”, apontam Martin Reeves, Gerry Hansell, Kevin Whitaker, Harshal Parikh e Hen Lotan, do BCG.

Como resultado, em um momento em que as empresas precisam explorar novas opções mais do que nunca, muitas delas dependem cada vez mais de modelos de negócios legados. Em outras palavras, muitos estão em risco de perder a vitalidade.

Explorar o novo

À medida que os líderes começarem a planejar a próxima década, manter a vitalidade – a capacidade de explorar novas oportunidades, renovar a estratégia e crescer de forma sustentável – será mais importante do que nunca. A paisagem competitiva dos anos 2020 será muito diferente da atual, à medida que tendências poderosas se desdobram, incluindo a ascensão da inteligência artificial, a natureza mutável da relação empresa-empregado e novos equilíbrios de poder econômico e geopolítico.

As formas tradicionais de medir o desempenho dos negócios não refletem essa nova realidade. O crescimento da receita, a lucratividade e os retornos financeiros são inerentemente voltados para o passado. Por isso, eles tendem a promover um foco na otimização do modelo de negócios atual, em vez de pensar no futuro. Para sobreviver e prosperar na próxima década, os líderes devem ser capazes de medir, revitalizar e manter a vitalidade de suas empresas.

Para ajudar a preencher essa lacuna, o BCG Henderson Institute e a revista Fortune criaram o índice Fortune Future 50. Ele é voltado para o futuro – baseado nos fatores que predizem o crescimento futuro da receita, o que impulsiona a maioria dos retornos dos acionistas de alta performance no longo prazo. Ele fornece uma perspectiva e uma ferramenta para os líderes avaliarem e gerenciarem a vitalidade de seus empreendimentos.

O índice é focado em considerações prospectivas, como as seguintes:

• Temos um pipeline suficiente de “apostas futuras” com alto potencial de crescimento?
• A nossa estratégia equilibra a exploração a curto prazo com a exploração a longo prazo?
• Estamos desenvolvendo recursos suficientes nas tecnologias que estão transformando o modo de funcionamento das empresas?
• Temos uma cultura que promova a diversidade cognitiva e uma competição de ideias?
• Estamos dispostos e aptos a desafiar nossas abordagens e crenças incumbentes?

Onde encontrar empresas de alta vitalidade

A partir desse índice, foram identificados outperformers – empresas estabelecidas que melhor mantiveram a vitalidade. A primeira versão do documento, feita em 2017, limitou-se somente a empresas públicas dos EUA. Este ano, foi expandida para cobrir corporações em todo o mundo. É avaliada a vitalidade de mais de mil das maiores empresas globais (aquelas com, pelo menos, US$ 10 bilhões em vendas ou uma capitalização de mercado de US$ 20 bilhões).

De acordo com o estudo, as empresas mais importantes são altamente concentradas geograficamente: 42% dos 50 futuros estão sediados nos EUA e outros 42% na Grande China. Estendendo a análise para as 200 maiores empresas, descobrimos que ambas as regiões continuam super-representadas, embora o padrão não seja tão extremo.

Mesmo nessas regiões, a vitalidade é distribuída de forma desigual: a maioria das empresas do Future 50 está baseada nas duas “costas de ouro”: a costa leste da China e a costa oeste dos EUA. Estas incluem a empresa número um em geral (California’s Workday) e a número dois (Weibo, de Pequim).

O cenário global de vitalidade sugere que as tendências recentes de crescimento provavelmente continuarão. Nos últimos cinco anos, os EUA e a Grande China foram responsáveis ​​por mais de 80% das grandes empresas de crescimento mais rápido do mundo. Essas duas regiões também aumentaram sua hegemonia na economia digital, inclusive em áreas que anunciam crescimento futuro: por exemplo, quase 90% dos investimentos globais em IA em 2017 foram feitos nos EUA ou na China.

Em contraste, a vitalidade é especialmente desafiadora em áreas como a Europa, onde as empresas enfrentam uma série de ventos contrários estruturais. O crescimento do PIB da Europa tem sido em média menos de 2% ao ano nesta década, em grande parte devido aos desafios demográficos – em particular, o declínio da população em idade ativa desde 2010. Além disso, a economia da Europa está voltada para setores menos vitais: apenas 10% das maiores empresas (ponderadas por capitalização de mercado) estão em setores digitais, em comparação com 33% nos EUA e na China.

E as 20 maiores empresas de internet do mundo estão nesses dois países. Como resultado, apenas uma empresa europeia está incluída no Future 50, embora a participação da região aumente para 10% ao se expandir para as 200 maiores empresas.

Mais da metade é de empresas de tecnologia

O panorama global da vitalidade também é desequilibrado em todos os setores – embora o padrão seja diferente por região. Nos mercados desenvolvidos, mais da metade das empresas mais vitais são empresas de tecnologia, e muitas das outras estão em setores de consumo discricionários (incluindo vários negócios baseados na Internet que são classificados como empresas de consumo) e de cuidados com a saúde, padrões encontrados no índice. Para se ter uma ideia, Workday, Weibo e Service Now estão no topo do ranking. Veja o ranking completo abaixo.

Nos mercados emergentes, empresas vitais podem ser encontradas em uma ampla gama de setores. Os segmentos tecnológico e de consumo discricionário ainda são os maiores, mas outras indústrias também estão representadas – algumas das quais geralmente não são consideradas áreas de alto crescimento.

Por exemplo, o Kotak Mahindra Bank (número 42 no índice). Nos países desenvolvidos, o setor bancário é geralmente um setor de baixa vitalidade – o mercado tende a ser altamente penetrado e rigidamente regulado. Mas a situação é diferente na Índia. A demanda está crescendo à medida que a economia amadurece e as empresas estatais estão enfrentando problemas de balanço. O Kotak Mahindra Bank está em condições de aproveitar essa oportunidade: investiu em novos produtos bancários digitais e tem uma orientação estratégica de longo prazo profundamente arraigada. Como resultado, alcançou 24% de crescimento anualizado de receita nos últimos três anos.

Como aumentar a vitalidade

Desenvolver continuamente opções futuras de crescimento

Este é o principal motor da vitalidade. Para alcançá-lo, as empresas devem criar um portfólio equilibrado de apostas em diferentes escalas de tempo, o que pode impulsionar cumulativamente o crescimento sustentável no longo prazo. Isso requer um espírito empreendedor, um fluxo constante de novas ideias e uma disposição para se arriscar em modelos não comprovados.

Por exemplo, o crescimento atual do Baidu (número 15 no índice) é impulsionado por seu feed de notícias recentemente introduzido, bem como seu legado negócio de busca. Uma variedade de serviços habilitados pela inteligência artificial, como dispositivos conectados inteligentes, poderia gerar crescimento no médio prazo, enquanto seu sistema de carros autônomos Apollo é uma aposta de longo prazo. E o Baidu amplia o alcance de seu portfólio com uma abordagem de plataforma aberta, que envolve desenvolvedores externos.

Pensar diferente sobre estratégia

Isso inclui uma perspectiva de longo prazo, focada tanto na exploração dos modelos de negócios existentes, bem como no pensamento além dos modelos tradicionais de gerenciamento e estratégia.

Em particular, os líderes devem dominar as estratégias de adaptação e modelagem. A abordagem clássica de estratégia e execução, baseada em análise e planejamento episódicos, geralmente é inadequada para os ambientes de negócios dinâmicos e incertos de hoje. Em vez disso, as empresas precisam adotar uma abordagem mais adaptável – criar sistemas de negócios para semear, testar e dimensionar novas ideias de maneira rápida e interativa – e também desenvolver recursos para interromper, criar e moldar seus mercados.

Por exemplo, o Alibaba (número 14 da lista) tem uma estrutura organizacional altamente flexível e uma cultura de experimentação, que se combinam para criar o que a empresa chama de empreendimento de auto-ajuste que se adapta constantemente às mudanças nas necessidades dos clientes. Além disso, orquestra um vasto ecossistema de vendedores e parceiros, que usa para moldar a evolução do mercado de comércio eletrônico da China.

Construir as capacidades certas

Três áreas são especialmente importantes para que os responsáveis ​​executem sua estratégia e mantenham a vitalidade.

Investir em tecnologia

As capacidades tecnológicas são cada vez mais críticas – mesmo para empresas que não estão nos setores digitais tradicionais. A análise mostrou que os operadores menos importantes geralmente têm portfólios e capacidades de tecnologia fracos. À medida que o “mundo real” se torna mais e mais digitalizado (via sensores e produtos conectados), as capacidades tecnológicas serão fundamentais para o crescimento em todos os setores.

Por exemplo, a Suning.com (número 35 do índice) foi fundada como um varejista off-line, mas realizou uma transformação de “off-line para on-line” para desenvolver plataformas de e-commerce e de terceiros. Em 2017, quase metade de suas vendas eram on-line, e o comércio eletrônico era seu principal mecanismo de crescimento. Além disso, a empresa investiu em startups de IA e reconhecimento facial para alimentar lojas autônomas e armazéns inteligentes.

Manter o dinamismo e a diversidade

Uma variedade de perspectivas e ideias pode ajudar as empresas a identificar novas oportunidades e evitar ser cegado por práticas legadas. Empresas com uma força de trabalho diversificada – medidas não apenas pela origem nacional e gênero, mas também pelo trabalho e pela experiência educacional – são comprovadamente mais inovadoras em conjunto. No entanto, para aproveitar ao máximo a diversidade, as empresas devem promover um ambiente de trabalho que estimule a colisão de ideias.

Por exemplo, a Workday tem uma força de trabalho relativamente diversificada para seu setor, que é acentuada por uma cultura dinâmica: a empresa mantém uma mentalidade de “encontrar uma necessidade e preenchê-la”, que permite que os funcionários testem novas funções sem seguir trajetórias de carreira padrão, espalhando novas ideias e perspectivas em toda a organização.

Criar um senso de urgência para promover a autoruptura

Em uma época de ruptura, empresas grandes e incumbentes precisam tomar medidas preventivas para evitar a obsolescência. Isso pode acontecer através de um catalisador interno (por exemplo, incubando novos modelos separadamente do core business) ou de um externo (através da aquisição de empresas disruptivas com o objetivo de alcançar o rejuvenescimento pós-fusão). No entanto, para serem bem-sucedidos, os líderes devem evitar a armadilha da complacência e instilar um senso de urgência em todas as organizações.

A Intuit (número 44) se reinventou ao longo de seus 35 anos de história, prosperando mesmo quando a indústria de software passou por sucessivas ondas de grandes mudanças. Nos últimos anos, a empresa acelerou maciçamente seu ciclo de desenvolvimento de produtos, introduziu serviços baseados em assinaturas e abriu sua plataforma para desenvolvedores externos. Ao “saborear a surpresa” – focando nos usuários cujos comportamentos não se encaixam nos moldes esperados – a Intuit é capaz de manter o senso de urgência necessário para continuar desafiando seu atual modelo de negócios. Concentrar-se em anomalias é uma maneira poderosa de antecipar a mudança.

Com alto potencial vem o risco

A vitalidade opera em prazos longos, portanto, o índice não deve ser avaliado em resultados de curto prazo. Dito isso, as primeiras indicações são positivas: o Future 50 do ano passado teve um crescimento de 18% com o TSR de 35% desde a publicação, superando não apenas o mercado mais amplo, mas também os índices focados no crescimento.

No entanto, o sucesso de qualquer empresa específica não é garantido. Com alto potencial de crescimento, surge risco elevado. O ranking deste ano inclui uma “zona de alta incerteza”, composta por poucas empresas que demonstram alta vitalidade, mas enfrentam situações que também elevam as chances de estagnação do crescimento, como crises de confiança, riscos políticos ou alta dependência de um indivíduo.

Além disso, essas fontes de incerteza parecem estar crescendo: os clientes estão cada vez mais preocupados com as externalidades sociais e políticas dos produtos digitais. Muitas empresas de tecnologia têm que lidar com as dores do envelhecimento, como a transição do poder para longe dos fundadores. O atrito comercial e a incerteza política estão subvertendo as regras de negócios estabelecidas. Finalmente, muitas empresas de alto crescimento ainda não são lucrativas e, portanto, estão expostas a mudanças no sentimento do investidor ou a desaceleração do crescimento.

Isso sublinha a importância da ambidestria – a capacidade de realizar e reinventar os negócios ao mesmo tempo. A vitalidade é necessária, mas as empresas também precisam ter sucesso no presente para sobreviver à incerteza e financiar o futuro.

Alcançar esse estágio é difícil. Para isso, os líderes devem escolher a abordagem correta para a estratégia de cada parte do negócio (por exemplo, as empresas maduras exigem abordagens diferentes das dos mecanismos de crescimento emergentes). Para gerenciar essa contradição, pode ajudar a estruturar a empresa para facilitar múltiplas abordagens.

Por exemplo, a Alphabet (número 32) é o produto da reorganização do Google para separar seu negócio principal de suas “fotos”. Em sua estrutura atual, a empresa continuou a dominar a pesquisa em quase todos os mercados ao redor do mundo  o mesmo tempo que demonstrava novas apostas promissoras, como a unidade de veículo autônomo Waymo – enquanto gerencia cada tipo de negócio de forma muito diferente.

A vitalidade é uma condição crucial para o sucesso sustentável. Olhando para o futuro, em vez de para trás, as empresas estabelecidas podem entender melhor os desafios e oportunidades que enfrentam – e se reinventar de acordo.