Por que os projetos de TI ainda falham

Se as estatísticas estiverem corretas, o sucesso de muitos projetos de tecnologia permanece indefinido.

Pesquisa do Boston Consulting Group, por exemplo, descobriu que 70% das transformações digitais ficam aquém de seus objetivos. Da mesma forma, o relatório “2020 Global Application Modernization Business Barometer” revelou que 74% das organizações que iniciaram um projeto de modernização de sistema legado não conseguiram concluí-lo, consistente com a taxa de 70% de falhas relatada pela McKinsey & Co. vários anos atrás.

Embora muito poucas iniciativas de tecnologia sejam um fracasso completo, CIOs e consultores executivos dizem que apenas uma minoria de TI e projetos de transformação liderados por tecnologia fornecem todo o valor antecipado. Alguns desses projetos não geram os retornos esperados. Outros não atendem às necessidades do usuário. Outros ainda não permitem toda a gama de recursos esperados.

Às vezes, os projetos falham em componentes técnicos; por exemplo, eles podem estar sujeitos a falhas ou incapazes de atender à demanda.

“Eles podem falhar tecnologicamente, ou você pode ter projetos que são tecnicamente sólidos, mas não são as soluções certas para o negócio”, diz Greg Stam, Diretor de Serviços de Consultoria, da Ahead, sobre como se parece o fracasso dos projetos de TI hoje.

Existem vários fatores inter-relacionados que frequentemente contribuem para que os projetos de TI fiquem aquém dos objetivos. Aqui estão 10 problemas comuns.

O alinhamento existe no topo, mas não em toda a organização

A maioria dos CIOs entendeu que a estratégia de TI e a estratégia de negócios devem estar alinhadas. Mas mesmo quando essas estratégias são construídas em conjunto e se entrelaçam, os executivos muitas vezes lutam para impulsionar esse senso de alinhamento em suas fileiras, diz Stam. Como resultado, as várias equipes de TI e unidades de negócios que devem colaborar e coordenar para iniciativas lideradas por tecnologia não podem ver como suas funções se encaixam nos roteiros de sua organização e seus objetivos estratégicos gerais. Essa falta de alinhamento generalizado atrasa os tempos de entrega do projeto, prejudica a capacidade de criar todos os recursos potenciais inicialmente identificados e bloqueia o sucesso de um projeto.

Stam diz que viu uma empresa lutar contra isso quando estava implementando um novo sistema projetado para agilizar o fluxo e o uso de dados; a equipe de aplicação estava no caminho certo, mas teve que esperar pela equipe de dados, que não estava alinhada com a importância do projeto nem com seu cronograma de conclusão.

“Se você está tentando fazer uma organização avançar, todos devem saber o que você está tentando alcançar, por que está fazendo isso e qual é o papel do indivíduo nisso”, acrescenta Stam.

Sem definições claras de sucesso

A transformação digital é a prioridade para a maioria das organizações, mas, como diz Thimaya Subaiya, Vice-Presidente Sênior de Experiência do Cliente da Cisco, o termo é usado excessivamente e mal.

“Vejo organizações de TI saírem falando sobre para onde estão indo, falando sobre como estão se transformando digitalmente, quando na verdade querem dizer que estão apenas atualizando sistemas. Não há conexão com as métricas de negócios ou para onde a empresa está indo e os requisitos de negócios”, explica ele.

Os CIOs e seus colegas de negócios devem sempre ter ideias claras sobre como será o sucesso e quais métricas serão usadas para medir os resultados. Caso contrário, há ambiguidade em ambições, requisitos de entrega de projeto e, em última análise, como definir o sucesso, diz Sunil Kanchi, CIO e Diretor de Investimentos da UST, empresa de soluções de transformação digital.

Kanchi acrescenta: “Não ser capaz de definir o resultado totalmente porque o resultado está mudando muito, é um dos maiores pontos por não ter sucesso”.

As tarefas do projeto não têm prioridade

Mesmo quando os negócios e a TI estão alinhados em todas as categorias, os projetos ainda podem falhar durante a execução se os executivos não priorizarem o trabalho e comprometerem os recursos necessários para concluir as iniciativas, diz Stam.

“Às vezes, o C-level está em sincronia com as prioridades, mas não comunicam isso às pessoas que fazem o trabalho. Eles não diferenciam o trabalho estratégico do dia-a-dia. Assim, as pessoas que fazem o trabalho ficam focadas em suas tarefas diárias”, diz ele.

Nesses casos, as empresas não formam equipes dedicadas a concluir os projetos prioritários, mas adicionam tarefas relacionadas ao projeto às cargas de trabalho existentes dos funcionários. Isso geralmente significa que as tarefas relacionadas ao projeto não recebem a atenção imediata que deveriam.

“O projeto se torna outra série de tarefas que são agrupadas em cima de todo o resto e tudo se torna parte do acúmulo de tarefas de TI a serem executadas. Em seguida, o CIO recebe perguntas sobre por que os projetos pararam”, diz Stam.

O valor da gestão da mudança é subestimado

Os consultores executivos dizem que ainda veem as equipes executivas lidando de forma inadequada com a inércia e a resistência total à mudança e, como resultado, têm maior probabilidade de ver suas iniciativas de tecnologia ficarem aquém das expectativas.

As estatísticas confirmam isso: A International Project Management Association, por exemplo, descobriu que apenas 63% das empresas envolvem o gerenciamento de mudanças de alguma forma em seus projetos.

Thomas Phelps, CIO da Laserfiche e Professor Adjunto da University of Southern California, diz que viu esse cenário se desenrolar em uma empresa que implementava um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM); a tecnologia funcionava, mas os funcionários não queriam incorporar seus contatos ao sistema centralizado, pois consideravam os clientes potenciais proprietários e parte importante do valor que eles agregavam aos seus trabalhos. Embora não tenha sido um descuido de tecnologia, a falha em incorporar um plano para tratar de tais preocupações e promover a adoção levou à impressão de que o novo sistema não foi um sucesso.

Os riscos potenciais não são previstos adequadamente

Um relatório de 2019 sobre gerenciamento de projetos descobriu que apenas 60% dos entrevistados aplicam métodos de gerenciamento de risco de forma consistente ao longo de um projeto.

Líderes de projeto experientes dizem que isso é um erro, pois o planejamento de problemas pode ajudar os CIOs e suas equipes a rechaça-los ou evitá-los todos juntos.

“Sempre existe um caos que acontece com os projetos de TI, então temos que esperar por isso. Você tem que prever que os riscos virão à tona e ter um processo para reagir”, diz Phelps.

Esses riscos podem ser financeiros, organizacionais, operacionais ou técnicos. Eles podem estar relacionados a fornecedores que prometem demais ou entregam de forma insuficiente. Ou podem estar vinculados a planos de implantação ou demandas de usuários.

Não sendo realmente Agile

Subaiya fica cético quanto às chances de sucesso quando ouve alguém dizer que tem um plano perfeito; ele diz que tem mais fé naqueles que consideram a completude do projeto em, por exemplo, 60% e deixam espaço para ajustes ao longo do caminho.

“Você não pode dar à TI uma especificação perfeita para construir; a TI precisa ser flexível para fazer os projetos funcionarem e responder às mudanças dos mercados”, afirma Subaiya.

Embora muitas organizações digam que adotaram metodologias ágeis, a maioria ainda não implementou totalmente todos os seus princípios, incluindo o uso de feedback para moldar o desenvolvimento e os resultados finais, bem como uma vontade genuína de transformar à medida que esse feedback é oferecido, dizem consultores de TI veteranos.

“A maioria das organizações ainda não está indo bem com o Agile. Eles o adotaram no conceito, mas não o adotaram na execução ”, diz Robert McNamara, que lidera a prática de estratégia na empresa de consultoria Guidehouse.

Sem esse abraço, diz McNamara, projetos concluídos não fornecerão tudo o que os usuários precisam e desejam.

Ditando demais para especialistas em TI

Embora as metodologias de desenvolvimento ágil busquem e valorizem o feedback do usuário, Stam diz que os tecnólogos devem ter voz ativa na modelagem de projetos de TI. Afinal, os tecnólogos geralmente conhecem melhor do que outros os potenciais e as armadilhas da tecnologia que estão implementando.

Por exemplo, os usuários podem solicitar uma longa lista de recursos com um novo aplicativo. Os desenvolvedores podem ser capazes de fornecer esses recursos, mas podem reconhecer que sua incorporação diminuirá o desempenho do aplicativo.

Para equilibrar melhor o feedback do usuário e as opiniões dos especialistas de TI sobre o que o produto final deve incluir para obter os melhores benefícios, os CIOs devem capacitar suas equipes para comunicar de forma eficaz suas ideias e colaborar com seus colegas de trabalho.

“O sucesso ou o fracasso deve ser determinado pela capacidade de uma equipe de cumprir resultados razoáveis ​​com os quais concordem formalmente, em vez de resultados que são impostos a eles”, acrescenta Scott Ambler, Vice-Presidente e Cientista-Chefe da Disciplined Agile no Project Management Institute (PMI). “A implicação é que esses critérios variam de acordo com a equipe, e as equipes podem ter dificuldade para se adaptar a esses resultados forçados se estiverem usando uma abordagem inflexível. As equipes de TI precisam olhar além das necessidades de sua equipe para as de toda a organização e seus fluxos de valor para determinar qual forma de trabalho seria mais benéfica”.

Tornando os projetos muito complexos

À medida que as empresas se concentram na transformação, muitos executivos desenvolvem estratégias que procuram atender rapidamente a todos os seus requisitos de digitalização.

Isso pode parecer uma boa ideia no início, já que ninguém quer ser um retardatário ou ver as oportunidades de mercado passarem por ele; mas McNamara diz que essa abordagem normalmente adiciona muita complexidade aos projetos e, portanto, aumenta a chance de fracasso.

“Eles estão tentando fazer muito rápido ou abordar todos os processos e mudanças de negócios de uma só vez, em vez de tentar resolver os principais recursos necessários e direcionar os requisitos mínimos que precisam ser atendidos”, explica McNamara.

McNamara trabalhou com uma empresa e sua equipe de tecnologia depois que ela se envolveu em uma iniciativa de transformação. A empresa queria melhorar a experiência de seus clientes e decidiu implementar as melhores soluções para os vários processos que suportam as interações com o cliente, uma decisão que deixou a equipe de TI atolada em esforços de integração.

“Embora a intenção fosse boa, acabou exigindo um esforço significativo para uni-los para funcionar de maneira eficaz”, diz McNamara, acrescentando que a entrega do projeto atrasou e custou mais do que o previsto, embora ainda apresentasse resultados insuficientes.

McNamara diz que uma abordagem melhor e simplificada teria sido articular os principais objetivos de negócios e, em seguida, optar por uma opção best-of-suite para atender a esses requisitos priorizados. Isso, por sua vez, provavelmente teria levado a uma entrega dentro do prazo e do orçamento, além de atender às expectativas.

“Então, eles poderiam ter investido o dinheiro que economizaram em outras melhorias de processo para ajudar, em última instância, a atingir todas as suas metas de atendimento ao cliente aprimorado”, acrescenta.

Recursos inadequados

Os CIOs continuam tendo dificuldade em encontrar o talento de que precisam para suas equipes de TI. De acordo com o “2020 IT Skills and Salary Report” da empresa de treinamento em TI Global Knowledge, 60% dos gerentes de TI entrevistados disseram que tiveram desafios para preencher funções, com quase todos os líderes de TI dizendo que tinham pelo menos um emprego que não podiam preencher no ano anterior e 69% dizendo que têm várias posições não preenchidas.

Eles também têm os mesmos limites financeiros que outros executivos têm; o C-suite pode reconhecer a importância da TI, mas ninguém está dando financiamento ilimitado aos CIOs. Na verdade, o relatório “2021 State of the CIO” diz que apenas 49% dos líderes de TI esperam que seus orçamentos aumentem, enquanto 39% antecipam o nível de financiamento e 12% estão realmente planejando uma redução.

A falta de talento e finanças apertadas podem prejudicar a capacidade de execução de um departamento de TI, de acordo com Kanchi, CIO da UST.

Ele sabe disso em primeira mão, vendo como a escassez de desenvolvedores full-stack impediu o sucesso de um projeto multimilionário de TI de um cliente, que acabou ultrapassando o orçamento em 15% e atrasou várias semanas porque eram necessários mais de uma dúzia de desenvolvedores full-stack do que eles conseguiram colocar na equipe.

Mantendo a tecnologia legada

Às vezes, os projetos de TI falham porque são construídos sobre uma arquitetura legada.

McNamara viu isso acontecer em várias organizações, onde os executivos desejam manter a infraestrutura legada. Nesses casos, eles querem espremer mais uso, ficar com o que é conhecido ou usá-lo como uma ponte entre a nova tecnologia e outras camadas legadas existentes. Independentemente das motivações, McNamara diz que a decisão pode ser prejudicial para o sucesso.

Ele cita um exemplo em que uma empresa cliente colocou uma nova ferramenta de logística em sistemas legados que hospedavam dados financeiros e registros de clientes. A empresa optou por não atualizar os sistemas legados, por acreditar que seria muito caro modernizá-los além da implementação da nova ferramenta. Como resultado, a nova ferramenta só conseguia lidar com metade do que era capaz de fazer.

“A empresa sabia que [este projeto] estava abaixo do ideal, porque eles sabiam que seriam limitados por seus sistemas legados. Mas em outras organizações eles podem não saber que entrar e, então, ter um desempenho abaixo do ideal é considerado um fracasso”, acrescenta McNamara.