O sucesso depende de uma visão compartilhada das prioridades digitais

Há dez anos o smarphone foi lançado. Se
ele não existisse, nós não teríamos a expansão das mídias sociais e muito menos
a economia de aplicativos. Não teríamos o mesmo acesso à informação e aos meios
de comunicação como temos hoje.

O iPhone demonstra o quanto a tecnologia – e o
mundo – mudaram entre 2007 e hoje. Desde o dia em que Steve Jobs apareceu no palco do
MacWorld e lançou esse novo e revolucionário dispositivo, indústrias inteiras
foram disruptidas e a forma como vivemos e trabalhamos se transformou.

Modelos de negócios consolidados nas últimas décadas estão
sob sérias ameaças de sobrevivência. Disruptores, geralmente startups que
ignoram as “máximas” dos negócios atuais, criam novos modelos de negócio que
simplesmente derrubam empresas sólidas e bem gerenciadas. Vimos isso em
industrias fortes, como a de celulares, onde outrora líderes como Motorola,
Nokia e BlackBerry perderam toda relevância. E já vemos isto começando a
despontar em setores antes considerados bastiões frente a inovações
disruptivas.

Mesmo assim, ainda vemos muitas empresas patinando para
entender o impacto da transformação digital. Muitas ainda estão paralisadas, ou
ficando para trás. Muitas ainda não alavancaram suas habilidades digitais e o
investimento em tecnologias emergentes ainda é incipiente, com um ou outro caso
chamando a atenção, e despontando na mídia.

Embora a tecnologia já tenha se
tornado uma preocupação dos executivos C-level, muitos executivos de áreas
funcionais como a própria TI ainda não estão totalmente envolvidos na
transformação digital. Enquanto as expectativas dos CEOs com a inovação
tecnológica crescem exponencialmente, as áreas funcionais ainda tentam traduzir
estes anseios em ações bem-sucedidas. O grande desafio para as empresas é que a
rapidez com que o ritmo de inovação vem se acelerando, torna cada vez mais
difícil executar uma transformação digital bem-sucedida.

O problema é que, muitas vezes, o alvo da Transformação Digital
está errado. O objetivo não é fazer a Transformação Digital, mas usá-la
para transformar os negócios.

No início de 2016 abordei o assunto no eBook “O
Primeiro Passo: A Transformação Digital como base para os negócios Pós-Digitais
no século 21”. Vamos voltar ao tema aqui.  O sucesso da digitalização depende
fundamentalmente de se obter uma melhor compreensão dos objetivos de negócios e
da experiência que se queira criar para os clientes e funcionários, e a partir
daí, fazer a tecnologia funcionar para a organização. Isso só será conseguido
se o processo não ficar concentrado apenas na TI, mas envolver toda a
organização, inclusive os funcionários da linha de frente que estarão usando a
tecnologia todos os dias.

É necessário uma visão compartilhada sobre as prioridades
digitais. A experiência humana, clientes e funcionários, é essencial ao
processo de transformação digital. Afinal, o foco na experiência é o que fez os
smartphones tão bem sucedidos.

Já noto nas conversas com executivos, em reuniões e eventos,
alguns indícios de que algumas empresas já estão começando a se direcionar no
caminho certo.

Já vemos CEOs se tornarem “campeões do digital”, impulsionando
suas empresas para a transformação. Já vemos muitos CIOs tornando-se mais
estratégicos, mais conectados e consequentemente, visíveis dentro da
organização.

Para estas empresas e seus executivos já está claro que a
transformação dos negócios pela transformação digital está mudando
profundamente o contexto estratégico, alterando a estrutura da competição, a
condução dos negócios e eliminando a fronteira entre os setores de indústria.
Baixa as barreiras de entrada e permite novos entrantes aparecerem muito
rapidamente, ameaçando a ordem natural das coisas. A natureza “plug and play” dos ativos digitais (como blocos de Lego) cria novas cadeias de valor que
desagregam as cadeias estabelecidas, forjando novos competidores.

Uma frase atribuída a Alexandre Bell _“Se andarmos apenas
por caminhos já traçados, chegaremos apenas aonde os outros chegaram” _ tem muito
a ver com o momento atual de transformação digital e o papel do CIO. 

O contexto das mudanças que transformarão a
TI não se limitará a colocar sua infraestrutura em cloud ou criar alguns apps,
mas envolve muito mais que isso. A cultura de desenvolvimento de sistemas, tão
protegido por processos e métodos que se consolidaram por décadas de “best
practices” e certificações também está sob pressão e não mais atende aos
requisitos de empresas digitais, ágeis por natureza. O mesmo acontece com o
próprio modelo de organizar e pensar TI.

O principal desafio é mudar a maneira de pensar, o paradigma
ou modelo mental, que foi aprendido e praticado por décadas, que constitui a TI
hoje. Se não aceitarmos que as regras que moldaram o atual modelo de TI está
sofrendo mudanças drásticas, vamos perder o timing do processo.

É interessante observar que quando abordamos o tema de
transformação digital muitos gestores de TI colocam barreiras. Não é surpresa,
uma vez que, ironicamente, TI é uma das funções mais resistentes às mudanças
dentro das organizações. Uma possível explicação talvez seja que muitas funções
em TI são dependentes do sucesso de determinadas tecnologias, para os quais os
profissionais se tornaram experts.

Sair desta zona de conforto e entrar em um
conjunto de novas tecnologias, novas práticas e novos modelos organizacionais
causa, naturalmente, reações contrárias.

Como são profissionais talentosos, suas
argumentações são sólidas e geralmente suportadas por seus pares. Exemplos?
Porque se ouve a todo instante que a empresa não vai adotar uma estratégia de “cloud
first” porque cloud é insegura? Muitas vezes estes comentários partem de CIOs
que gerenciam data centers muito mais inseguros que os oferecidos por
provedores de cloud de primeira linha. O pressuposto que um data center interno
é inerentemente mais seguro, é muito mais um imaginário coletivo que realidade.
É uma reação natural à disrupção na ordem natural das coisas.

Aceitar e liderar estas mudanças na TI das empresas é que
vai fazer a diferença entre os CIOs estratégicos e os operacionais. TI foi
doutrinada a evitar riscos e manter a operação totalmente invisível aos
usuários, reduzindo custos e atendo-se às práticas estabelecidas há muitos
anos. Romper com este modelo mental não é simples. Ser inovador e “early
adopter”, correr riscos, não faz parte de sua cultura e mindset.

Como vencer as inúmeras barreiras? A
capacitação é um dos caminhos. Será que os profissionais das áreas de TI estão capacitados a
trabalhar em cloud, desenvolvendo apps móveis e contextuais, utilizando
práticas de entrega contínua? Seus profissionais conhecem apenas Oracle e DB2,
ou já existe expertise em AWS, Django, Slack, Docker, PHP, jQuery, Python,
Cassandra, MongoDB, Objective-C, Android, e outras novas tecnologias? 

Como muitas vezes, as próprias empresas não
consideram TI como diferenciadora, apenas a enxergam como operacional, ainda é
comum vermos recrutamento dos profissionais restringindo-se a capacitações já
estabelecidas. Dificilmente vemos empresas buscando profissionais com
habilidades em “user design” para interfaces de apps, mas vemos buscas por
profissionais com conhecimento em SQL.

Vemos empresas buscando profissionais
certificados em ITIL (quando ITIL surgiu, trouxe padrões, processos e uma estrutura,
que eram muito necessários para a TI de então, mas não trouxe velocidade nem
agilidade), mas não procurando talentos com experiência em processos de entrega
contínua ou em algoritmos preditivos! Como inovar se não se busca as novas
capacitações, absolutamente necessárias para uma nova TI?

O modelo operacional de TI é um outro aspecto importante. De
maneira geral, encontramos em muitas empresas uma TI orientada a custos, com
papel operacional, de suporte ao negócio, e tendo este custo avaliado em
relação a percentual do faturamento. 
Quando a receita da empresa cresce, TI pode aumentar seu budget. Quando
a empresa reduz sua receita, o budget de TI também é cortado. Este modelo de
“fazer mais com menos”, sufoca a capacidade dos CIOs de inovarem. Eles ficam
sob constante pressão para manter o dia a dia com menos custos e com poucas
chances de conseguir budgets para inovar. Pior quando subordinados ao CFO,
geralmente mais preocupados com lucratividade e redução de custos à curto prazo,
e muito menos com inovação. 

Não é
vocação da maioria dos CFOs serem empreendedores e inovadores. Recomendo a
leitura de um texto instigante, “Peter
Drucker’s Advice to CEOs: Don’t Listen to CFOs” que aborda um evento com
Peter Drucker, onde ele provocou: “I have just one thing to tell you today.
Just one thing: no one, but no one in your company knows less about your
business than your See Eff Oh”!

Uma outra barreira é a velocidade de resposta. Uma TI
voltada a negócio, alavancando novas fontes de receita, tem que ser
oportunista, o que contraria os processos atuais, que demandam longa maturação,
da solicitação pelo usuário à implementação operacional. As práticas e
processos de TI são rígidos e ancorados em modelos voltados a um contexto onde
velocidade não é a variável mais importante.

A realidade é que se tornou comum
piadas que envolvem TI com o “não” inserido nela:  “não tenho recursos”, “não tenho tempo”, “não
tenho capacidade computacional”…o que se busca é medir resposta em dias e não
mais em semanas ou meses. Para atuar de forma oportunista, criando novos
engajamentos com clientes, é preciso atuar no tempo correto. Um atraso de
semanas (meses, nem pensar) e lá se vai a janela de oportunidade. TI deve ser
por natureza ágil e veloz, em todos os aspectos. O conceito de “Lean Startup”, conforme proposto no livro de Eric Ries, deve ser o novo paradigma da TI.

O CIO tem condições, pode e deve ser o ponto
focal das transformações digitais. Para isso deve compreender as mudanças que
já estão ocorrendo e reinventar sua área e a sua própria função. Criar uma nova
maneira de pensar TI na empresa e prover novos serviços e produtos. Ter uma TI
veloz, ágil e inovadora.

 

 

(*) Cezar Taurion é
head de Digital Transformation da Kick Ventures  e autor de nove livros
sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e
Big Data