Como ter um centro de inovação próspero e realmente útil

A gigante aeroespacial e industrial United Technologies depende da inovação para atender às exigentes necessidades de seus clientes corporativos e governamentais. Para garantir um fluxo constante de ideias novas e lucrativas, a empresa criou a United Technologies Advanced Projects (UTAP), uma incubadora de startups que constrói e pilota produtos e serviços com o potencial de afetar positivamente as várias unidades de negócios da empresa.

“Centros de inovação de todos os tamanhos e escopo estão realmente acelerando a inovação, permitindo que as organizações se movimentem com velocidade … e adotem uma cultura de colaboração e agilidade”, diz Jason Chua, diretor executivo da UTAP. “Esses grupos ajudam uma empresa a pensar de forma diferente e abordar os desafios dos clientes por meio de uma nova lente”.

O ritmo acelerado da inovação exige que as empresas compreendam e aproveitem um conjunto de tecnologias emergentes em constante mudança. “Ter seu próprio centro de tecnologia capaz de pesquisar novas áreas de inovação e equacioná-las aos seus negócios é fundamental”, afirma Nelson Petracek, CTO da TIBCO Software, um desenvolvedor de software de integração e análise que depende de seu hub de inovação para permanecer competitivo em um mercado em rápida evolução e altamente competitivo. “Um hub pode ajudá-lo a determinar quais dos milhares de acrônimos diferentes lançados no mercado diariamente realmente se aplicam ao seu negócio e podem ser usados ​​para impulsionar os imperativos para frente”, observa ele.

Construir um centro de tecnologia e garantir que ele ofereça um fluxo confiável de ferramentas e serviços de aprimoramento de negócios requer planejamento cuidadoso, gerenciamento inteligente e um compromisso financeiro de longo prazo. Veja como começar.

1. Defina a missão
Entenda que a missão do hub de inovação deve ser descobrir e desenvolver tecnologias potencialmente úteis e/ou comercializáveis, não para atingir metas pré-determinadas. “Um centro de inovação permite que as organizações experimentem  ideias rapidamente para determinar a viabilidade de determinados conceitos se tornarem produtos reais”, diz Rob Krugman, diretor digital da Broadridge, que fornece soluções avançadas de comunicações, tecnologia, dados e análises para a indústria de serviços financeiros e empresas. “A criação do hub fora das principais linhas de negócios permite que essa experimentação seja realizada de maneira independente, sem a preocupação de  promover a disrupção do negócio e dos modelos operacionais existentes”, acrescenta.

Kevin Baril, diretor nacional de inovação em serviços profissionais e consultoria Grant Thornton, recomenda que um hub siga uma abordagem de dois caminhos focada na transformação cultural e na eventual implantação de plataformas de tecnologia inovadoras e fundamentais. “O caminho da cultura deve estar alicerçado na democratização do processo – todos participam, todos inovam”, explica. As ideias devem ser refinadas, aprimoradas e priorizadas com base em seu mérito. “As equipes precisam ver [que] suas ideias serão ouvidas, consideradas e postas em prática de alguma forma”, observa ele. “O processo colaborativo de ideação e inovação promove a agilidade e exige que os indivíduos incorporem pontos de vista de outros colegas.”

2. Organize a gestão e o pessoal
Baril acredita que um hub de inovação deve ser organizado e gerenciado por um líder que se reporte diretamente ao CEO. “O papel deve ter um mandato em toda a empresa, e o indivíduo deve ser bem versado na estratégia de médio e longo prazo”, explica ele. O diretor do hub também deve trabalhar em estreita colaboração com recursos humanos, TI, marketing, comunicações e líderes as áreas de negócio, diz ele.

Na UTAP, o talento de organizações de engenharia da United Technologies é adquirido por meio do modelo de “funcionários residentes”. A abordagem permite que os membros da equipe contribuam com os projetos da UTAP em tempo integral e, em seguida, retornem às suas respectivas unidades de negócios em casa quando o trabalho estiver concluído. “Estamos também recrutando os melhores talentos do mundo com modelos flexíveis de remuneração, contratos ágeis e mecanismos de parceria para garantir que estamos sempre trabalhando com as mentes mais brilhantes”, diz Chua.

Petracek diz que procura por membros da equipe com uma atitude e aptidão afiadas. “Escolher membros da equipe para um determinado conjunto de habilidades é meio impossível nesse contexto, porque você está olhando para uma tecnologia nova e inovadora”, explica ele. “Estou à procura de pessoas que consideram a tecnologia como parte de sua vida e são auto-motivados para experimentar novos e diferentes tipos de tecnologias, não apenas para seu próprio uso, mas também para descobrir quais tecnologias mapear para a empresa.”

3. Organize o financiamento do novo
As empresas usam vários métodos para financiar as operações de seus hubs de inovação. Baril acredita que os orçamentos de despesas operacionais e de capital devem ser alocados centralmente. “O financiamento para esforços de inovação deve ser visto como pesquisa e desenvolvimento, a fundo perdido – essencialmente um investimento em competitividade futura”, ele aconselha.

Muitas empresas, no entanto, utilizam seus orçamentos de TI para financiar as atividades do hub. Embora aparentemente lógica, essa abordagem pode na verdade ser injusta e míope, a menos que os líderes corporativos reconheçam que oferecer suporte a serviços de TI em andamento e conduzir pesquisas voltadas para o futuro são duas necessidades distintas e é preciso alocar fundos suficientes para suportar adequadamente ambas as funções. “Como os orçamentos de TI são o que são, pode ser difícil para o departamento ser o único financiador da inovação”, observa Petracek. “O lado comercial de uma organização precisa avaliar o potencial e o valor que esse tipo de trabalho [de pesquisa] pode trazer”, diz ele. “Normalmente, tem que ser priorizado pelo CIO que decide financiá-lo como parte do orçamento geral de TI.”

4. Selecione um local
Um hub de tecnologia pode estar localizado em praticamente qualquer lugar – em uma instalação de negócios ou de fabricação existente, em um novo site ou até mesmo em vários locais. As opiniões divergem sobre qual abordagem funciona melhor. A UTAP, por exemplo, é estruturada como uma organização distribuída, com equipes de projeto localizadas nos locais de engenharia e negócios da United Technologies em todo o mundo. “A proximidade permite que a equipe da UTAP colabore profundamente com outros funcionários e, em última análise, aprofunde o conhecimento básico da empresa”, relata Chua.

Krugman, por outro lado, acredita que um hub deve estar situado em um local que ofereça fácil acesso a um grande grupo de inovadores talentosos. “Normalmente, hoje, isso significa acesso a designers, desenvolvedores e estrategistas de produtos de alto nível”, diz ele. “Idealmente, o local pode servir como um estúdio onde os clientes podem ser trazidos para inovar com as equipes internas.”

Independentemente da localização, as equipes do hub de inovação devem ser montadas com base em habilidades e capacidades e lideradas de maneira consistente com qualquer organização de consultoria profissional, diz Baril. “Também é importante que as atividades de inovação voltadas para o cliente ocorram em estreita parceria com o cliente – não em um centro distante”, acrescenta. “Uma estreita relação de trabalho entre uma equipe de trabalho e o cliente permite que a experimentação e a ideação alcancem a solução certa para resolver rapidamente um determinado desafio de negócio.”

A TIBCO decidiu posicionar seu hub em sua sede em Palo Alto, Califórnia, um local sem escassez de desenvolvedores qualificados. No entanto, Petracek sente que a proximidade com o CTO e os departamentos de negócios deve ser o fator mais importante ao decidir sobre um local de hub. “A equipe [hub] precisa enxergar o que a empresa está fazendo”, afirma. “Você está tentando ver como a tecnologia pode funcionar em diferentes funções de negócios e, idealmente, está em algum lugar da organização que tem uma visão mais ampla.”

Proximidade à parte, Petracek acredita que os hubs precisam ter a capacidade de operar de forma independente e sem interferência. “A última coisa que você precisa é que os membros da equipe sejam levados para outros projetos, mas esses laboratórios geralmente são o primeiro lugar que as pessoas procuram para obter suporte adicional ou cortar custos”, observa ele.

5. Considere o envolvimento e a colaboração dos parceiros
Os parceiros de negócios são críticos para o modelo do hub a partir de uma perspectiva de capacidade e valor, diz Baril. “As organizações que exploram comunidades internas e externas tendem a reunir a diversidade de pensamento e experiência que, juntas, oferecem as soluções mais inovadoras”, recomenda ele.

Os parceiros podem ser uma grande extensão para sua organização, observa Petracek. “Eles veem coisas diferentes, trabalham com clientes diferentes e têm um foco maior em inovação”, explica ele.

6. Estabeleça procedimentos e métricas de avaliação de desempenho
As métricas de negócios tradicionais e não tradicionais são úteis para estabelecer o valor de um hub ao longo do tempo. A inovação deve impulsionar diretamente a receita, margem e participação na expansão ou preservação do mercado, diz Baril. “Além disso, as organizações devem considerar métricas qualitativas e quantitativas que abranjam toda a empresa relacionada à atividade de progressão de ideação e inovação e, em última análise, aos resultados.”

Krugman aconselha ficar de olho nos KPIs. “Alguns dos principais itens que buscamos avaliar são o número de experimentos concluídos, como esses experimentos influenciaram os produtos existentes e futuros e a melhoria no posicionamento da marca como resultado da inovação com os clientes”, relata.

Petracek acredita, no entanto, que as avaliações devem ser mais qualitativas do que quantitativas, uma vez que muitas métricas de desempenho tradicionais podem não ser adequadas às pesquisas dos hubs. “Em alguns casos, o fato de algo não funcionar é tão importante quanto encontrar algo que tenha funcionado”, observa ele. O que é mais importante, diz Petracek, é “o que estamos entregando, como é mapeado para nossas outras soluções e se os clientes estão interessados ​​nessas novas tecnologias e no valor que elas podem trazer”.

Seus takeaways
“Nossas indústrias estão evoluindo em alta velocidade, e se as empresas não promoverem a disrupção, elas podem se tornar abertas à disrupção promovida por outros no mercado”, alerta Chua. “Os centros de inovação são essenciais para essa missão”.

Um mantra popular aplicado à cultura de startup de hoje é ter a capacidade de falhar rapidamente. “Dentro dos centros de inovação, as organizações são capazes de aplicar esse tipo de abordagem ágil sem afetar os negócios existentes”, diz Krugman. “Isso beneficia tanto a empresa existente, ao não introduzir riscos, quanto a estratégia futura, permitindo que as organizações avancem sem primeiro responder a todas as preocupações de mercado normalmente levantadas em uma organização maior.”