3 lições de Jack Welch, gestor memorável, sobre liderança e mudanças

As citações de Jack Welch, ex-CEO da GE de 1981 e 2001, eram moda entre os líderes empresariais da década de 1990. Uma das mais usadas era: “A diferença entre ganhar e perder é como os homens e mulheres da nossa empresa vêem mudanças quando se tratam deles”.

Em 1997, Welch estava se referindo à preparação e resposta às mudanças radicais previstas no horizonte. Era principalmente sobre desktops mais rápidos e essa coisa nova chamada internet. A transformação digital havia começado, mas ninguém a chamava assim.

A aspiração de todos os líderes focados no futuro poderia ser resumida com as palavras que minha esposa compartilhou em nosso casamento: “Randy, eu nunca vou pedir para você mudar. Eu espero que você se adapte continuamente”.

Alguns de vocês irão escrever isso para uso posterior.

O ambiente atual simplesmente se adapta para mudar uma relíquia singular de um momento mais descontraído? Ou, a forma como você vê a mudança determina ainda a diferença entre ganhar e perder? A resposta é um não qualificado – “depende”.

O caso de não esperar por mudanças

É fácil relembrar dos dias quando o nosso queijo estava sendo mexido e nossos icebergs estavam derretendo com nostalgia. A mudança foi constante, mas administrável. Um grande ano eram alguns grandes projetos implementados enquanto se fazia o “real trabalho”.

Hoje, antecipar e adaptar-se à mudança são as expectativas mínimas. A tecnologia capacita todos os aspectos do negócio. Esperar pela mudança hoje garante que você esteja em dia com seu concorrente.

Os melhores líderes não esperam por mudanças. Eles perseguem isto. Inovação e melhoria ativas são a diferença entre excelência e irrelevância.

A mentalidade de que vencer e perder é seguir, em vez de simplesmente se adaptar à mudança, deve ser instintiva neste momento. Até mesmo Welch acreditava que simplesmente adaptar-se à mudança não era suficiente em 1997. Os dados mostram que os líderes ainda estão esperando, em vez de adotar a abordagem proativa de perseguição.

O 2018 Artificial Intelligence Technology Business Guide, publicado pela Globant, mostra que, apesar de todo o entusiasmo em torno da Inteligência Artificial, menos da metade dos CEOs está realmente envolvido em conversas sobre como usá-lo. Mais importante, apenas 22% dos CIOs e 24% dos CTOs estão envolvidos nessas conversas.

Da mesma forma, outro estudo de 2018 da Globant relata que apenas 31% dos funcionários de nível sênior usam tecnologia ativada por voz no trabalho, embora 45% deles o façam em suas vidas pessoais. A tecnologia ativada por voz transformou completamente a experiência do cliente. Não faz sentido que as empresas busquem essa mudança para impulsionar a experiência interna também?

Louis Hernandez, CEO da empresa de capital privado Black Dragon Capital, explicou-me que é fácil para as empresas e até indústrias inteiras equiparar seu valor atual ao seu sucesso passado. Como ele diz, “a enorme disponibilidade de informações e escolhas criam expectativas mais altas para buscar continuamente a mudança”.
Ok, isso parece ótimo, mas como?

Este é um bom momento para mencionar que eu não tenho nenhum relacionamento financeiro com a Black Dragon Capital ou com a empresa Hernandez, a Avid Technology, que levou a uma reviravolta e ressurgimento.

A maior barreira para a busca ativa da mudança, segundo Hernandez, é capturar os corações e mentes dos funcionários. Para ter sucesso, você precisa convencê-los de que seu “valor não é baseado em sua herança”.
Citando sua experiência na Avid, Hernandez explicou que o sucesso de longo prazo da empresa com produtos legados, resultou na dedicação de uma quantidade desmedida de recursos a produtos que eram os menos relevantes para seus clientes.

Os CIOs e CTOs adotam a mesma abordagem nos processos internos. Você, por exemplo, continua a dar suporte à ferramentas legadas de email, CRM ou colaboração que exigem mais trabalho do que o valor do benefício recebido?
Para Hernandez, a solução foi concentrar na energia externa. A Avid conversou com 200 dos seus maiores clientes para determinar como seus produtos atuais aliviaram um ponto negativo ou proporcionaram uma vantagem competitiva.

Esse exercício não é para os fracos de coração. É provável que você descubra que seus clientes internos e externos têm um problema, do qual suas formas tradicionais de operar não aliviam. Parece que, como aponta Hernandez, eles querem um tipo diferente de transporte quando você acha que eles simplesmente precisam de velas de ignição para alimentar o veículo existente.

A reputação e a subsistência de uma empresa de marketing dependem de trazer novas soluções para os clientes, e não permitir que suas ideias fiquem obsoletas ou desatualizadas.

De muitas maneiras, as operações internas de tecnologia não são diferentes. Seus clientes internos estão procurando maneiras de tornar seus trabalhos mais rápidos, melhores, mais baratos e/ou mais amigáveis. Você se torna seu parceiro estratégico quando busca a mudança na forma de novas soluções, em vez de esperar para se adaptar.

A CompleteSpectrum, outra empresa com a qual não tenho nenhuma conexão financeira, fornece serviços de branding e marketing para empresas de portfólio de private equity. Falei com Matt Stein, CMO da empresa, sobre como ele mantém sua equipe perseguindo mudanças.

Stein me disse que trabalhou para fazer com que a busca de mudanças fizesse parte do DNA da empresa. “Você precisa fazer disso uma parte essencial dos hábitos de sua empresa, assim como você pode fazer com o feedback dos funcionários, reuniões regulares da equipe ou qualquer outra coisa que seja importante para você”.
Stein faz isso formalmente reservando tempo para a equipe principal explorar o que é novo e trabalhar com os benefícios que ele pode trazer, bem como as equações de custo que o acompanha.

“Essencialmente, você tem que colocar tempo para buscar a mudança na programação como um motorista de valor primário”, diz Stein.

É aí que entra sua liderança. Seus parceiros nos negócios – e os funcionários de sua equipe – estão procurando por você para liderá-los até a próxima mudança que facilite o sucesso. Eles precisam de sua coragem para proteger o espaço necessário para buscar ativamente a mudança.

Resistir à mudança

Os exemplos de empresas que esperam muito tempo para mudar são infinitas. A Blockbuster acreditava que não precisava se mover mais rápido para oferecer DVDs pelo correio. A Xerox não mudou com rapidez suficiente para superar a ameaça representada pelas copiadoras da Canon. A Motorola não respondeu aos avanços da Nokia no mercado de telefonia móvel até que fosse tarde demais para alcançá-los.

A lista de mudanças que falharam é igualmente impressionante. Essas histórias, no entanto, não apoiam prontamente a narrativa atual, de que novas ideias devem ser buscadas em nome da inovação.

Steve Jobs disse uma vez: “Decidir o que não fazer é tão importante quanto decidir o que fazer”. Mesmo Jobs não acertou o tempo todo. Alguém se lembra da Apple Newton? Aí que está o problema. Para cada Google Maps que gera mudanças positivas, há um Google Lively que nunca deveria ter sido buscado.

Sim, há momentos em que uma mudança está simplesmente à frente de seu tempo ou fornece a base para algo a mais. O Segway não revolucionou as viagens pessoais como previsto, mas a tecnologia fez o seu caminho em algumas atualizações incríveis para cadeiras de rodas.

Chegamos ao ponto em que o volume e a velocidade de novas possibilidades fazem com que a resistência – ou, pelo menos, a ignorar temporariamente – modifique uma opção viável. Eu pedi a Louis Hernandez e Matt Stein por suas ideias sobre como decidir quando uma possível mudança deveria ser ignorada. Eles compartilharam três perguntas que ajudarão você a decidir.

1. A mudança leva você em direção aos seus objetivos estratégicos atuais?
Stein salientou que é fácil se apaixonar por uma nova ideia e perder de vista o tamanho e o impacto de uma mudança.

“Muitas empresas se empolgam, pagam, implementam ou até mesmo tentam utilizar novas tecnologias sem entender como realmente movimenta a agulha em seus objetivos estratégicos”, diz Stein. “Não é todo dia que surge uma nova tecnologia de marketing, por exemplo, que muda o jogo. A maioria dos novos produtos de tecnologia é de versões iterativas das mesmas soluções testadas e verdadeiras.”

Há uma despesa de tempo, recursos e foco até mesmo para as menores mudanças. Quando você considera o custo total de uma mudança, há momentos em que faz sentido para o negócio dizer não.

Seu processo de governança de TI ajuda a tomar decisões sobre as mudanças maiores e/ou mais visíveis. É hora de buscar um maior nível de alinhamento estratégico para projetos que normalmente também não exigem aprovação da governança. Isso significa ensinar e capacitar sua equipe a dizer não para mudar quando apropriado. A oportunidade está em todos os lugares, em todos os níveis da organização. Mesmo uma mudança que parece irrelevante requer recursos que podem ser melhor usados em outros lugares.

2. A mudança resolve um problema importante para o seu cliente?

Na superfície, isso é uma extensão do ponto anterior. Você tem que assumir que seu cliente acredita que uma solicitação é importante no momento em que é feita. A decisão, então, é baseada em quem decide a definição de “importante”. É aí que você precisa estar disposto a ouvir, aprender e, quando necessário, dizer não a mudanças que não mova a organização para frente.

Hernandez leva essa questão um passo adiante. Ele acredita que os líderes de TI devem ser proativos na compreensão dos negócios – incluindo suas metas e desafios – e levar as soluções adiante para consideração.

3. A mudança é consistente com seus princípios e valores orientadores?

O Facebook tem sido atormentado com problemas de privacidade publicados por meses. Em dezembro de 2018, descobriu-se que a empresa estava concedendo acesso a dados de usuários para empresas como Microsoft, Spotify e Netflix.

Isso faz todo o sentido a partir de uma perspectiva puramente financeira, e é apenas mais uma ação que cria desconfiança e suspeita.

Uma solução para equívocos como este, de acordo com Hernandez, é ter um conjunto claro de diretrizes e valores que forneçam os limites para o que é e o que não é aceitável mudar.

Existem regras claras que fornecem respostas óbvias, e há aquelas mudanças que caem em algum lugar no meio. Ele defende o apoio às regras com postos de guia, os quais permitem que os funcionários revelem decisões difíceis para análise e discussão.

A mudança continua sendo uma prioridade para todos os líderes focados no futuro. Só que ela tem mudado nos 22 anos desde que Jack Welch a definiu como a chave para ganhar e perder no mercado. Adaptar e antecipar são o mínimo. Daqui para frente, você deve considerar duas opções adicionais ao observar mudanças – perseguir e ignorar.